STRATEGIE E COMUNICAZIONE

Al cuore della responsabilità sociale

09 settembre 2010

Regole, prassi e processi che consentono di governare le relazioni tra attività, management e proprietà sono essenziali per dare basi solide alle pratiche di Csr

Il nuovo secolo è nato all’insegna degli scandali finanziari. Tra i casi più eclatanti ricordiamo: Xerox nel 2000, Enron nel 2001, Bristol-Myers Squibb, Merrill Lynch e WorldCom nel 2002, Parmalat nel 2003, Anglo Irish Bank nel 2008 e Lehman Brothers nel 2010. Brucia ammetterlo, ma molte di queste aziende erano riconosciute come casi d’eccellenza in materia di responsabilità sociale. Del resto, fino a pochi mesi fa Bp era inclusa nel Dow Jones Sustainability Index. Lungi sia da facili scetticismi che da formule d’oro, forse vale la pena riflettere sul ruolo-chiave della corporate governance nell’implementazione di pratiche di responsabilità sociale d’impresa. Per corporate governance s’intende un insieme di regole – anche di carattere volontario – prassi e processi che consentono di governare le relazioni tra l’attività d’impresa, il management e la sua proprietà. Nella sua applicazione più ortodossa, la corporate governance è stata interpretata come semplice definizione di pratiche volte a tutelare e garantire l’investimento degli azionisti. Attualmente, appare più chiaro come un insieme di regole che stabiliscano i comportamenti attesi di tutti gli attori-chiave dell’impresa costituisca lo strumento essenziale per tutelare gli interessi degli shareholder e, allo stesso tempo, di tutti coloro che esprimono aspettative legittime nei confronti dell’impresa. Superando, in altri termini, la dicotomia profitto- responsabilità. Secondo, Mervyn King, direttore dell’omonima Commissione sudafricana sulla corporate governance, “per le imprese non si tratta di spostare l’attenzione dai risultati finanziari al cosiddetto triple bottom line approach (people, planet, profit); si tratta, piuttosto, di accettare il fatto che l’identità dell’impresa è cambiata”. Operare sul mercato responsabilmente, ossia tener conto degli interessi degli stakeholder per continuare a fare gli interessi dell’azienda, è funzionale a massimizzare lo shareholder value. Non a caso, già nel 2002, nella seconda versione del King Report, l’adozione di politiche di Csr era elencata tra i principi fondamentali di buona governance e successo aziendale. È in quest’ottica che va letta l’adozione di strumenti autoregolatori come il Codice etico, il Codice di comportamento, o più in generale del cosiddetto Modello 231. E in quest’ottica va interpretata dall’azienda l’integrazione della responsabilità sociale nella corporate governance. In un contesto di continua ricerca della competitività, ai fini del governo complessivo dell’azienda questo non sembra essere, però, sufficiente. Almeno da solo. Recita, infatti, lo Smith Report: “Il management è responsabile dell’identificazione, valutazione, gestione e monitoraggio dei rischi aziendali; per fare ciò al meglio, deve contribuire allo sviluppo e al continuo monitoraggio di sistemi di controllo interno”. In altre parole – parafrasando il pensiero di Sir Robert Smith nel suo “Combined Code Guidance for Audit Committees” – anche le attività di Csr, affinché possano generare effetti positivi, per l’azienda e per i propri stakeholder, devono essere controllate in maniera sistematica. Necessitano anch’esse, in sostanza, di processi di auditing interno che operino in sintonia con il management aziendale, ma che da esso non siano ostacolati. In fin dei conti, come sottolinea King, “la capacità di creare valore per gli azionisti sarà sempre più legata alla reputazione etica dell’impresa”.

 

 

di Carlo Cici, partner di Rga
e Roberto Pacaccio, consultant di Rga