STRATEGIE E COMUNICAZIONE

Come spiegare all'Amministratore Delegato che lo stakeholder engagement conviene?

22 luglio 2014

5 risposte alle critiche più frequenti
Come spiegare all

Le G4 sul reporting di sostenibilità pongono molti CSR Manager di fronte all'impellente esigenza di convincere i loro Amministratori Delegati, o chi presidia la comunicazione, a intraprendere processi di coinvolgimento esterni. Si tratta di una sfida che talvolta termina prima ancora di cominciare perché l'engagement viene rapidamente classificato come: perdita di tempo e quindi di soldi, inopportuno perché non è compito dell'azienda parlare direttamente con gli stakeholder quando ci sono organi preposti a farlo, rischioso perché gli stakeholder non capiscono nulla degli aspetti tecnici, pericoloso per rischi di strumentalizzazione politica, non applicabile alla realtà italiana, ecc.

 

Dopo più di venti anni che ascolto queste risposte desidero mettere a fattore comune alcuni elementi utili che ho raccolto nel tempo per controbattere queste affermazioni perché di fatto non sono suffragati da dati empirici o scientifici.  

 

1. Coinvolgere gli stakeholder è una perdita di tempo e di soldi. Poniamoci la domanda al contrario che riguarda una situazione ben più comune: quanto costa non coinvolgere i portatori d'interesse? Ipotizziamo un conflitto che sta ritardando il processo autorizzavo e, in particolare, cominciamo a fare i conti di quanto stia costando all'azienda. I costi diretti possono riguardare avvocati, studi di ingegneria per adeguamenti progettuali e relativi aggiornamenti dei processi autorizzativi, media relations, tempo dei vertici aziendali distratti al business ma, soprattutto, costi relativi ai ritardo nella realizzazione dell'opera e quindi incremento di oneri finanziari e ritardo nella generazione di ricavi. Si parla spesso di milioni di euro anche per progetti di media entità. Tralascio i costi indiretti connessi con gli effetti sulla reputazione. Per una trattazione più strutturata rimando a fonti autorevoli come Harvard, Gallup, Wharton School, ecc.

 

2. Non è compito dell'azienda parlare con gli stakheolder quando ci sono gli organi preposti. Ragioniamo sulla complessità delle relazioni in cui un'azienda è immersa. Ormai archiviati i tempi di Peppone e Don Camillo, capaci di far convergere e quindi rappresentare le aspettative di un'intera comunità, oggi gli interessi sono molteplici, ricchi di sfaccettature che trovano un'infinità di canali di comunicazione e discussione su media più o meno tradizionali e social. Come sperare che tutta questa complessità trovi una sua ricomposizione negli assetti istituzionali esistenti che generalmente godono di un risicato livello di credibilità e autorevolezza?

 

3. Gli stakeholder non possono entrare nel merito di aspetti tecnici. Questa affermazione spesso svela che il nostro interlocutore non ha mai assistito ad un processo di coinvolgimento. Per descrivere i miracoli dei processi di apprendimento pensiamo al medico che parla con un paziente specialmente se la malattia è importate per gravità o tempi di guarigione. Col passare del tempo, dopo un processo di apprendimento, il paziente interloquisce col medico con un livello di competenze decisamente inferiore ma sufficiente per decidere se fidarsi o cambiare dottore. In altri termini, nei processi di supporto alla decisione, come quelli di engagement, non è necessario che le parti abbiano lo stesso livello di competenza per interloquire in modo produttivo. Altrimenti, come farebbero i politici a decidere?

 

4. Pericoli di strumentalizzazione politica. E’ curioso pensare che rapporti esclusivi con il decisore politico generino meno rischi di strumentalizzazione rispetto all’alternativa di intrattenere rapporti con un’ampia platea di stakeholder di associazioni, cittadini, università, ecc. almeno in virtù di un processo di differenziazione del rischio che, con buon senso, non fa mettere tutte le uova nella stessa cesta (quella dei politici).

 

5. Sull’applicabilità alla realtà italiana. Ma è davvero scientificamente o almeno empiricamente possibile pensare che gli italiani siano così diversi dagli abitanti di tutto il resto del mondo dove si pratica lo stakeholder engagement? Di casi in Italia ce ne sono tanti. HeraLab è una dimostrazione della produttività di questi processi anche in Italia.

 

In definitiva lo stakeholder engagement conviene? Sì, tranne a quelle organizzazioni che hanno così troppo da nascondere e che dovranno continuare a farlo per assicurarsi la redditività futura.

 

di C. Cici